Enquanto alguns peritos garantem que “prognósticos só no fim da crise”, arriscamos enumerar aqui algumas tendências na área do franchising.

1. Valorização dos negócios anti-cíclicos. Há sectores que registam uma tendência de crescimento mesmo na presente conjuntura. É o caso de alguns conceitos na área da saúde, estética e beleza. É igualmente o caso dos serviços domiciliários, sobretudo para a terceira idade, que servem uma população cada vez mais envelhecida. Podemos ainda apontar os sectores da formação profissional (com ou sem fundos do QREN) e os serviços especializados de limpeza e higienização de residências, escritórios e automóveis, entre outros que incorporem a dose bastante de inovação e diferenciação.

2. Crescimento dos negócios de baixo investimento. Oportunidade para as marcas que apresentam um investimento inicial até 20 ou 30 mil euros, realizado muitas vezes sem recurso ao crédito. Ou então, no caso português, numa estratégia típica de “auto-emprego”, com as verbas já disponíveis e outras recentemente anunciadas para apoiar a criação do próprio emprego.

3. Valorização dos negócios ecológicos e “amigos do ambiente”. Com ou sem razão científica, o discurso das alterações climáticas e da gestão respeitadora da natureza parece ter triunfado. Isto cria condições para o crescimento nos próximos tempos de conceitos baseados na sustentabilidade ambiental (o “ouro verde”) e no uso das chamadas tecnologias limpas. Alguns exemplos: energia solar, energia eólica, centrais eléctricas portáteis, baterias baseadas em nanotecnologia, filtragem e purificação de água, etc.

4. Negócios de e para mulheres. É uma tendência em crescendo. Conceitos centrados na mulher, com serviços para a mulher e geridos por mulheres. Desde centros de fitness até lojas de roupa para segmentos específicos. O sucesso recente da No+Vello é explicado em parte por esta tendência.

5. Procura de refeições económicas. Devido à crise, é previsível uma maior procura de refeições económicas, o que garante bons ventos para o chamado fast food. Não será por acaso que a Subway anuncia agora o reforço dos seus planos de expansão em diversos países, entre eles Portugal.

6. Entrada de novos conceitos de franchising. Nos momentos de crise há grandes oportunidades. A questão é saber aproveitá-las. Na conjuntura actual podem, por isso, surgir novos modelos de negócio, que ofereçam resposta válida aos problemas de hoje. É nestas alturas que costumam surgir modelos diferenciadores e de ruptura, que se expandem com sucesso nos anos seguintes.

7. Novas fórmulas de financiamento. Perante as dificuldades da banca, os franchisadores terão de proporcionar aos novos franchisados outros meios de financiamento, que não se esgotem em meros descontos ou facilidades na liquidação dos direitos de entrada. Esses novos meios podem ser, entre outros: capital de risco, business angels, sociedades de garantia mútua, social lending, etc.

8. Fusões e aquisições. Provavelmente não em Portugal, mas algumas empresas franchisadoras, com conceitos semelhantes, serão tentadas a ensaiar processos de fusão (ou de aquisição), como meio de atingir maior dimensão de rede e criar economias de escala.

Nesta quadra, por motivos óbvios, a blogosfera é menos frequentada. Os doces da época ultrapassam largamente em importância os meios de comunicação electrónicos. Ainda assim prometo vir aqui antes do fim do ano para escrever sobre os rumos que o franchising poderá tomar em 2009.

Como estamos na quadra natalícia, resolvi presentear os leitores com uma leitura optimista da conjuntura actual. Não se esqueçam de que as crises do momento são sempre apresentadas como as piores de todas. É um pouco como as doenças. A que nos está no pêlo é sempre a pior. 

Em socorro da minha tese, apresento uma revista económica de 1993, ano em que o mundo económico viveu outra das suas recessões cíclicas. Trata-se da “Expansão” de Abril de 1993.  A publicação era dirigida por Jaime Antunes e contava entre os seus colunistas com os nomes de Miguel Cadilhe e Vítor Constâncio. (O mundo é pequeno, lembram-se?)

A capa titulava: «Crise – Que saídas?» e o interior continha a partir da página 50 um extenso dossier sobre o assunto. O cenário era negro: “Perdas de 675 milhões de contos na IBM em 1992. Substituição de doze dos quinze patrões do automóvel mundial”. (Crise no sector automóvel, estão a ver?) E logo a seguir: “O imobiliário e as grandes indústrias transformadoras descem aos infernos”. (O costume.)

Alguns comentadores de hoje insistem em que esta é uma crise sitémica. Exactamente o que dizia sobre a recessão de 1993 o professor Michel Aglietta, da Universidade de Paris X-Nanterre, citado na “Expansão”. A revista fazia também as proverbiais comparações com a crise de 1929, a Grande Depressão e o New Deal, o que já constitui um clássico nos comentários económicos.

Outros comentadores da hora actual dizem que, a partir de agora, tem que mudar tudo na regulação e no próprio papel do Estado na economia. Era o que afirmava a velhinha “Expansão”: “Uma ideia simples impõe-se a todos: já não podemos ficar à espera das correcções automáticas do mercado. A auto-regulação já não funciona.”  No parágrafo seguinte, falava na “euforia desreguladora dos anos 80″. Os de agora insistem na euforia desreguladora dos anos 90. Onde está a diferença?

Essa edição da revista oferecia a opiniáo de consagrados economistas sobre a crise. James Tobin, Nobel da Economia de 1981, inchado de pessimismo, previa que a crise pudesse durar até ao ano 2000. Robert Solow, Nobel de 1987, deixava no ar a possibilidade de vir a ocorrer deflação.

A páginas tantas, como remédio para a crise, a “Expansão” de 1993 prescreve: “Existem hoje quatro maneiras de arrancar o Ocidente do marasmo, e todas elas implicam iniciativas de natureza política: investimento, acção pública, auxílio ao emprego, concertação internacional”. Eu acho que o Durão Barroso, o Sarkozy e o Sócrates leram isto. É o retrato chapado da receita deles.

Encurtando razões: a análise que por aí se debita sobre a crise não é nova. Vem tudo na “Expansão” de há 15 anos. Se depois disto continuarem a achar que esta crise “é que é”, suspendam os investimentos, os planos de marketing, a política de expansão, e escondam-se debaixo da cama. Estarão assim a cavar a própria sepultura. Depois do actual momento de instabilidade, o mundo conhecerá novo período de crescimento económico. Os vencedores serão aqueles que souberem construir desde já, ante a passividade de uns tantos, as bases desse futuro.

Feliz Natal!

Em franchising, a reputação de uma marca pode erguê-la aos píncaros ou despenhá-la no abismo. Isto quer dizer que todas as empresas devem curar da sua fama. Neste domínio, é cada vez mais importante a gestão da reputação on line. Existem dados seguros de que a Internet está a ser crescentemente utilizada como fonte de informação para a tomada de decisões. Antes de escolher a marca, é provável que o potencial franchisado pesquise em portais, blogues e outros sítios. Um simples comentário anónimo num blogue pode fazer com que o candidato altere a sua decisão sobre a marca a eleger. Ao invés, uma boa reputação on line constitui um auxílio valioso no processo de expansão. Esta é uma matéria que cai no âmbito mais alargado do branding, pelo que recomendo duas obras recentes: The New Strategic Brand Management, de Jean-Nöel Kapferer (Ed.  Kogan Page, Londres, 2008) e New Strategies for Reputation Management, de Andrew Griffin (Ed. Kogan Page, Londres, 2007).

A marca deve introduzir na Internet o maior número possível de dados e referências, para que essas informações por si geridas prevaleçam sobre as demais. Isto implica a utilização de várias estratégias e ferramentas, que têm que estar incluídas numa verdadeira política de comunicação on line da empresa. Repito aqui o que já afirmei algumas vezes: hoje não basta ter um site institucional e uma intranet. A intranet, de resto, pese embora a importância que pode ter na gestão diária da rede, é apenas uma forma de falar para dentro. Não chega aos potenciais franchisados nem aos clientes. Os novos tempos exigem o controlo absoluto das informações que circulam na rede sobre a marca, os concorrentes e o seu sector, assim como o uso de todos os meios possíveis de diálogo com o público.

Por proposta da Comissão Europeia, 2009 será o Ano Europeu da Criatividade e da Inovação. Estes ”dias mundiais” e “anos europeus” valem o que valem, mas é evidente que isto da inovação tem que passar a ser visto com outros olhos. Toda a gente fala em inovação, mas ninguém sabe o que seja. Amanhã, vou estar precisamente numa jornada promovida no Porto pela APGICO – Associação Portuguesa para a Gestão da Inovação e da Criatividade nas Organizações, da qual sou membro efectivo, em que se tenciona debater, entre outros temas, as fórmulas possíveis de levar a inovação à chamada sociedade civil.

Ora, a inovação, se é importante para todos os sectores empresariais, assume um cariz vital para as redes de franchising. Se as marcas não conseguirem implantar sistemas de inovação contínua, serão rapidamente ultrapassadas e esquecidas. É preciso instituir um processo de geração de ideias que garanta à empresa o desenvolvimento em cada ano de novos produtos ou serviços. 

Porém, inovar não é mudar por mudar, nem pode depender exclusivamente das ideias de uma só pessoa (em regra, o líder). É a hora de criar a organização inovadora. Isto implica a formação e participação de toda a estrutura. Quando, na Trema, criámos o Modelo Trema de Inovação, a ideia foi englobar toda a estrutura, através de um processo simples que pode ser praticado com êxito mesmo em pequenas empresas franchisadoras.

Eu diria que quase todos os serviços que iremos utilizar dentro de 10 anos ainda não foram criados. De que estão à espera as empresas para os criar? Por que não aproveitam tal oportunidade para se afirmarem nos mercados respectivos? Se o fizerem, contudo, necessitam de adoptar os métodos adequados. Se existem técnicas comprovadas que conduzem à criatividade e à inovação, para quê matar a cabeça a pensar de forma errada?  

Em todos os sectores, do financeiro à estética, da moda ao turismo, existem novas ideias a descobrir e explorar, as quais podem catapultar as empresas para a liderança. No entanto, algumas empresas permanecem agarradas a velhos procedimentos e hábitos. A inovação é uma oportunidade para todas as redes de franchising; ela não se esgota nas invenções de base tecnológica. Pelo contrário, o que a actual conjuntura nos ensina é que a partir de agora as empresas precisarão de ser cada vez mais inovadoras na própria forma como criam e vendem os seus serviços. Seja qual for o sector em que actuam.

Mas a inovação também não é para amadores; exige formação prévia na empresa. Em que matérias? Desde logo, «Pensamento criativo» e «Pensamento lateral», para aprender a pensar criativamente e olhar cada questão de uma perspectiva completamente diferente; «Marketing lateral», para descobrir novos produtos ou serviços fora da linha comummente seguida; «Técnicas de geração de ideias», para asseguarar uma quantidade de ideias de que se possa extrair uma ou mais a desenvolver; «Técnicas de criatividade», para ensinar diferentes métodos comprovados (brainstorming, Scamper, 6.3.5, etc.) A única maneira de gerar opções para novos produtos ou serviços é através de uma activividade criativa permanente. Sabem qual é a melhor maneira de ter uma boa ideia? É ter um montão delas.

A gestão da inovação é uma disciplina científica, com ferramentas e métodos próprios, que devem ser adoptados pelas empresas. É preciso formação prévia, um plano de inovação e sistemas de medição dos resultados. A inovação amadora leva quando muito à mudança pela mudança, sem melhorias no desempenho ou nos lucros.

O franchising é um modelo de negócio que funciona bem, com taxas de mortalidade inferiores às dos negócios independentes. Às vezes, porém, como em qualquer casamento, há conflitos entre o franchisador e os franchisados. Ainda esta semana se anunciou na imprensa um conflito na rede Multiópticas, com cerca de 200 lojas em Portugal, a propósito de novas regras contratuais alegadamente impostas pelo Master.

Há poucos especialistas em conflitualidade no franchising. Infelizmente, nesta matéria, os franchisadores vão aprendendo com os erros. O velho método das cabeçadas na parede. Ora, quem tem vasto know how sobre a matéria é o meu amigo Josan Garcia, jurista, fundador da sociedade de advogados G2a, professor universitário, consultor de franchising e editor do blogue castelhano homónimo deste. O Josan é, além disso, que eu saiba, o único cidadão ibérico com o título CFE (Certified Franchise Executive), da «International Franchise Association», que obteve após muitas milhas percorridas entre Londres, Washington, Nova Iorque e outras paragens. Como conferencista, tem dissertado várias vezes sobre a gestão de conflitos nas redes.

A conflitualidade deveria ser atenuada ou evitada desde o início, isto é, através do próprio teor do contrato de franchising. O que se passa, contudo, é que os contratos utilizados pelas várias redes são quase sempre cópias chapadas uns dos outros, sem atender às especificidades de cada marca ou ao tipo de conflitos que podem surgir na respectiva actividade. Para lá da questão contratual, é preciso uma política preventiva que elimine ou pelo menos minimize as causas da conflitualidade. Tudo isto está estudado e pode ser aplicado em qualquer rede. Com vantagem para todas as partes. Como diz o Josan, os custos indirectos do conflito (noites mal dormidas, dias inteiros dedicados ao assunto com notório prejuízo da produtividade, etc.) são sempre superiores aos custos próprios do processo (advogados, tribunais, etc.)

Um blogue representa para a empresa uma nova forma de comunicação corporativa. Os franchisadores nacionais que ponham os olhos em algumas das maiores empresas do mundo inteiro, dentro e fora do franchising, que já criaram os seus blogues. Todos os dias nascem milhares deles, devidamente indexados no Technorati. A blogosfera é um espaço de convívio e discussão cada vez mais frequentado. Andam por aqui inúmeros clientes e potenciais franchisados. Por que não abrir mais esta janela de diálogo com eles?

Na esteira do que tem defendido o Alberto Lázaro, alinho aqui algumas razões óbvias para um franchisador ter um blogue, a pensar sobretudo no esforço de expansão:

1. Confiança dos candidatos que procuram informação sobre a franquia ao ver este exercício de abertura e transparência.

2. Difusão da mensagem, com possíveis links a outros blogues ou sites.

3. Comunicação directa e diária com o público, com possibilidade de inserir textos actualizados, notícias relevantes sobre a empresa ou o sector, motivar, evitar rumores, enumerar tendências, etc.

4. Diferenciação, porque ainda é um meio de comunicação distinto e inovador.

Nos últimos anos, surgiram dezenas de empresas de consultoria financeira, que operam em regime de franchising. É quase consensual que a presente crise afectará o sector. Todavia, estou convencido de que a actual conjuntura constitui também uma oportunidade única para reinventar o próprio modelo de negócio. Nem todos o podem fazer, já o sabemos. Mas há espaço para os dois ou três pioneiros que se puserem a caminho.

Se os bancos já não cumprem o seu papel, se não há liquidez nas relações inter-bancárias, então a solução deve ser encontrada fora dos mercados financeiros tradicionais. É o que já estão a fazer empresas como a britânica Zopa e a sueca Loanland. Trata-se do conceito de social lending, em que o dinheiro circula entre particulares, sem intermediação bancária.  Com este sistema, os aforradores remuneram melhor o seu capital, os mutuários pagam prestações mais baixas e os bancos ficam à margem do negócio, entretidos a pedir avales ao Estado. 

O negócio da consultoria financeira, tal como está montado, depende exclusivamente dos protocolos com bancos e da boa vontade destes na concessão de crédito. A oportunidade, aqui, é quase um deslocamento típico de marketing lateral: fazer o negócio financeiro sem entidades financeiras. Parece uma maluquice, não é verdade? Mas o social lending é só um dos caminhos possíveis. Existem outras oportunidades de inovação no mundo da consultoria financeira. Haverá empresas nacionais com capacidade de reinventar este negócio?

O nosso país foi pioneiro a nível mundial na certificação em Qualidade do serviço de franchising. A Especificação Técnica ET01 foi elaborada em 2003, sob proposta da APF – Associação Portuguesa da Franchise e da EIC – Empresa Internacional de Certificação, por uma comissão composta por representantes do IAPMEI, Direcção-Geral do Comércio e Concorrência, Confederação do Comércio e Serviços de Portugal, um franchisado e um franchisador, tendo sido homologada pelo Instituto Português da Qualidade.

Só no ano passado, a congénere espanhola da APF, a Asociación Española de Franquiciadores (AEF), lançou uma certificação de Qualidade para o franchising. Seria agora importante que as duas entidades negociassem o reconhecimento da certificação para os dois mercados, tanto que o teor dos requisitos exigidos é similar e várias marcas certificadas operam nos dois países.

A certificação reforça o valor da marca e do seu sistema de franchising, assim como constitui uma garantia para o franchisado de que a rede cumpre uma série de requisitos em áreas tão importantes como a formação, os contratos ou o apoio à rede. O que mais espanta, ao cabo destes cinco anos de homologação, é o reduzido número de redes que certificaram o seu serviço de franchising.

Numa época em que é preciso acrescentar valor à marca por todos os meios possíveis, as empresas parece não se darem conta da vantagem competitiva que representa esta certificação. Os potenciais franchisados estão cada vez mais atentos a todos os aspectos que diferenciam a marca. Às vezes, o segredo do sucesso reside nos detalhes.

A tese que explica a importância da  blogosfera como rede social vai fazer 80 anos. Eu explico. Em 1929, o escritor húngaro Frigyes Karinthy apresentou a teoria dos seis graus de separação («six degrees of separation»), segundo a qual qualquer pessoa do planeta está ligada a qualquer outra através de uma cadeia de conhecidos que não tem mais do que quatro intermediários. Em português corrente: o mundo é pequeno. Mesmo que seja um universo imenso, a Internet também é um mundo pequeno.

Em 2002, outro húngaro, Albert-Lászlo Barabási, publicou “Linked, The New Science of Networks”, onde descreve o modelo matemático de muitas redes do mundo real. É uma obra fundamental para explicar como o modelo se aplica à actividade empresarial. Já em 2008, Michael Dulworth aprofundou no livro “The Connect Effect” diversas matérias sobre as redes sociais. Lançou novos conceitos, como o Quociente de Rede (Q.R.), que é a capacidade de uma pessoa para participar activamente em diferentes redes sociais.

É imperioso que as empresas, que agora participam nas redes com os seus blogues e outras ferramentas, saibam medir também o seu Quociente de Rede. Quem não está na Internet, não existe. E já não basta um site. As marcas precisam de dialogar permanentemente com o público, os potenciais franchisados, os académicos, e por aí fora. Os novos tempos exigem que tal diálogo se faça on line com blogues, comentários, vídeos, podcasts, redes temáticas e outros instrumentos. Afinal de contas, qual é o Quociente de Rede da sua empresa?