É importante ler este texto do Josan Garcia a propósito de uma iniciativa da consultora espanhola MundoFranquicia. Parece-me interessante, de facto, incluir na formação inicial um módulo específico sobre a relação contratual de franquia, assim como os direitos e obrigações das partes. Com uma atitude pedagógica e aberta, tendente a cimentar a relação que por essa altura se inicia. É que, erradamente, costuma partir-se sempre do princípio de que todo o franchisado sabe o que é o franchising. Como diz o Josan, muitos deles conhecem o conceito apenas pela rama, por terem lido umas revistas ou visitado umas feiras da especialidade. Mas não conhecem a fundo a lógica de funcionamento entre a marca e as unidades franchisadas, nem as obrigações principais de cada uma delas. Ora, é na fase inicial, designadamente entre a venda propriamente dita do franchising e a abertura da loja, que muitos futuros conflitos são insensatamente semeados. Daí propor-se agora uma formação que ensine e antecipe os cenários de futuro, que preveja todas as situações de “risco” e a possível conflitualidade entre franchisador e franchisado. Trata-se de uma acção preventiva, digamos assim. Eu subscrevo a ideia.

Ao falar com empresários do franchising, verifico que muitos deles temem, mais do que a crise, o novo ambiente que possivelmente surgirá. Na verdade, ao sentirem que o futuro cenário dos negócios será substancialmente distinto daquele que conhecem e em que sempre actuaram, muitos desconfiam da sua capacidade de adaptação.

Os tempos que aí vêm exigirão mais rigor e profissionalismo. Será necessário saber actuar num mundo com novos modelos de financiamento e novas formas de gestão dos chamados recursos humanos, entre outras novidades. No que diz respeito ao franchising, será preciso de alguma forma reinventar este modelo de negócio, apostar de vez numa formação eficaz e bem planeada, pensar a expansão em novos moldes, adoptar modelos de gestão da inovação para o desenvolvimento contínuo de novos produtos ou serviços, etc. Alguns dos empreendedores que hoje triunfam não serão capazes de triunfar amanhã. É isto que preocupa muitos deles.

A Starbucks, que chegou a Portugal no ano passado, desenvolveu um verdadeiro modelo de inovação aberta (open innovation model) através da Internet. No site My Starbucks Idea, qualquer cliente pode sugerir ideias à empresa, assim como votar e comentar as ideias sugeridas por outras pessoas. No blogue Ideas In Action, a Starbucks dá conta das ideias pré-seleccionadas e que estão em processo de análise nos departamentos da empresa.

Com esta iniciativa, a Starbucks demonstra conhecer uma regra fundamental da gestão da inovação: as boas ideias podem vir de qualquer lado. É preciso saber ouvir os colaboradores, os consultores, os franchisados, os clientes e o público em geral. Qualquer sistema de inovação tem que saber diversificar as fontes de geração de ideias.

Em franchising, a reputação de uma marca pode erguê-la aos píncaros ou despenhá-la no abismo. Isto quer dizer que todas as empresas devem curar da sua fama. Neste domínio, é cada vez mais importante a gestão da reputação on line. Existem dados seguros de que a Internet está a ser crescentemente utilizada como fonte de informação para a tomada de decisões. Antes de escolher a marca, é provável que o potencial franchisado pesquise em portais, blogues e outros sítios. Um simples comentário anónimo num blogue pode fazer com que o candidato altere a sua decisão sobre a marca a eleger. Ao invés, uma boa reputação on line constitui um auxílio valioso no processo de expansão. Esta é uma matéria que cai no âmbito mais alargado do branding, pelo que recomendo duas obras recentes: The New Strategic Brand Management, de Jean-Nöel Kapferer (Ed.  Kogan Page, Londres, 2008) e New Strategies for Reputation Management, de Andrew Griffin (Ed. Kogan Page, Londres, 2007).

A marca deve introduzir na Internet o maior número possível de dados e referências, para que essas informações por si geridas prevaleçam sobre as demais. Isto implica a utilização de várias estratégias e ferramentas, que têm que estar incluídas numa verdadeira política de comunicação on line da empresa. Repito aqui o que já afirmei algumas vezes: hoje não basta ter um site institucional e uma intranet. A intranet, de resto, pese embora a importância que pode ter na gestão diária da rede, é apenas uma forma de falar para dentro. Não chega aos potenciais franchisados nem aos clientes. Os novos tempos exigem o controlo absoluto das informações que circulam na rede sobre a marca, os concorrentes e o seu sector, assim como o uso de todos os meios possíveis de diálogo com o público.

O franchising é um modelo de negócio que funciona bem, com taxas de mortalidade inferiores às dos negócios independentes. Às vezes, porém, como em qualquer casamento, há conflitos entre o franchisador e os franchisados. Ainda esta semana se anunciou na imprensa um conflito na rede Multiópticas, com cerca de 200 lojas em Portugal, a propósito de novas regras contratuais alegadamente impostas pelo Master.

Há poucos especialistas em conflitualidade no franchising. Infelizmente, nesta matéria, os franchisadores vão aprendendo com os erros. O velho método das cabeçadas na parede. Ora, quem tem vasto know how sobre a matéria é o meu amigo Josan Garcia, jurista, fundador da sociedade de advogados G2a, professor universitário, consultor de franchising e editor do blogue castelhano homónimo deste. O Josan é, além disso, que eu saiba, o único cidadão ibérico com o título CFE (Certified Franchise Executive), da «International Franchise Association», que obteve após muitas milhas percorridas entre Londres, Washington, Nova Iorque e outras paragens. Como conferencista, tem dissertado várias vezes sobre a gestão de conflitos nas redes.

A conflitualidade deveria ser atenuada ou evitada desde o início, isto é, através do próprio teor do contrato de franchising. O que se passa, contudo, é que os contratos utilizados pelas várias redes são quase sempre cópias chapadas uns dos outros, sem atender às especificidades de cada marca ou ao tipo de conflitos que podem surgir na respectiva actividade. Para lá da questão contratual, é preciso uma política preventiva que elimine ou pelo menos minimize as causas da conflitualidade. Tudo isto está estudado e pode ser aplicado em qualquer rede. Com vantagem para todas as partes. Como diz o Josan, os custos indirectos do conflito (noites mal dormidas, dias inteiros dedicados ao assunto com notório prejuízo da produtividade, etc.) são sempre superiores aos custos próprios do processo (advogados, tribunais, etc.)