O Alberto Lázaro fornece mais informações sobre a Franchise Store, que foi o motivo do nosso postal anterior.

Podem ver aqui o vídeo em que Marcelo Cherto explica o novo conceito.

O grupo brasileiro Cherto inaugurou no mês passado, em São Paulo, um conceito inédito no mercado internacional: a Franchise Store, uma loja de rua para a venda de franquias. A unidade dispõe de uma ampla área de 500 metros quadrados e oferece para já cerca de 40 marcas de diferentes sectores. Uma espécie de feira permanente, todos os dias do ano.

Aos franchisadores, o grupo Cherto disponibiliza dois pacotes de serviços. O primeiro prevê a apresentação da marca, entrega do material de divulgação e o preenchimento da ficha de candidatos. O segundo, mais completo, inclui a definição da estratégia de recrutamento e selecção de franchisados, atendimento personalizado com apresentação da marca e acompanhamento dos candidatos até à celebração do contrato e escolha do ponto de venda.

Num tempo em que os métodos de comercialização de produtos e serviços sofrem alterações consideráveis, por vezes radicais, a própria forma de vender franchising deve ser repensada. É por isso que vale a pena reflectir sobre este conceito vindo do Brasil, sobretudo quando se exige um novo modelo para as feiras de franchising, que perdem claramente para os canais de Internet. O mais interessante é que os promotores deste projecto pretendem expandi-lo no Brasil através de franchising. Querem abrir cinco lojas durante o corrente ano e outras seis em 2010.

Branding e Franchising seriam dois palavrões há alguns anos… Pois fixem bem o B de Branding, ele será cada vez mais importante. Hoje Branding é uma oportunidade para as marcas de franchising fazerem a diferença numa época de crise. O Branding é o trabalho de construção da marca junto ao mercado. O seu fim é criar uma imagem que será reconhecida por todo o mercado de forma a que o produto/serviço daquela marca transmita confiança ao consumidor. As acções de Branding podem ser arquitectadas através do brand equity. A Teoria do Brand Equity foi desenvolvida por David C. Aaker que é um dos principais autores sobre esta matéria. A ideia é saber como interagir entre a marca e o seu público, impondo a cultura, visão e valores de uma empresa. Diz-se muitas vezes que o segredo é a alma do negócio. Verdadeiramente, a marca é que é a alma do negócio, sobretudo em franchising, um “activo” fundamental da empresa , muitas vezes o seu principal activo. Nos tempos que correm a empresa precisa de saber “construir” a sua marca, saber moldá-la, dar-lhe força e carácter. Ela é o “abrigo” sob o qual muitos franchisados vão querer acolher-se.

A Starbucks, que chegou a Portugal no ano passado, desenvolveu um verdadeiro modelo de inovação aberta (open innovation model) através da Internet. No site My Starbucks Idea, qualquer cliente pode sugerir ideias à empresa, assim como votar e comentar as ideias sugeridas por outras pessoas. No blogue Ideas In Action, a Starbucks dá conta das ideias pré-seleccionadas e que estão em processo de análise nos departamentos da empresa.

Com esta iniciativa, a Starbucks demonstra conhecer uma regra fundamental da gestão da inovação: as boas ideias podem vir de qualquer lado. É preciso saber ouvir os colaboradores, os consultores, os franchisados, os clientes e o público em geral. Qualquer sistema de inovação tem que saber diversificar as fontes de geração de ideias.

Suponho que o sector das lavandarias pode inovar com novas tecnologias, mas sei que também pode fazê-lo com novos serviços. É o caso da norte-americana Laundry Locker, fundada recentemente em San Francisco. A empresa faz mais do que um serviço de recolha e entrega ao domícilio, o que de algum modo já seria inovador. Na verdade, instala pequenos armários com chave (lockers) nos edifícios residenciais ou de escritórios dos seus clientes. Estes depositam aí as peças que a Laundry Locker recolhe diariamente e que devolve depois de tratadas. Quando a roupa é reposta no cacifo, o cliente é avisado por SMS ou e-mail. Beneficia de um serviço completo sem ter de sair do prédio. O armário instalado no próprio edifício constitui um poderoso meio de fidelização.

Há um ideograma chinês [imagem à direita] muito citado na hora actual: «Crise = Perigo + Oportunidade». As redes de franchising que souberem interpretar a lição nele contida podem atravessar este período de turbulência com optimismo. Para quem souber inovar, há um oceano de oportunidades pela frente. Quem souber fazer as coisas de modo diferente, criando valor a franchisados e clientes, terá razões para sorrir. Os novos tempos exigem, de facto, a criação de valor através de novos produtos e/ou serviços, novos processos, novos métodos de marketing, novas formas de organização. Em alguns casos, será mesmo necessário reinventar a empresa. Estas crises deixam sobretudo pelo caminho as empresas “más”, que entram em jogo nas fases altas do mercado mas não possuem estrutura nem know how para enfrentar períodos mais exigentes. É uma espécie de darwinismo empresarial em que as “boas” empresas sobrevivem, ao passo que as “más” fecham portas ou sentem maiores dificuldades.

Enquanto alguns peritos garantem que “prognósticos só no fim da crise”, arriscamos enumerar aqui algumas tendências na área do franchising.

1. Valorização dos negócios anti-cíclicos. Há sectores que registam uma tendência de crescimento mesmo na presente conjuntura. É o caso de alguns conceitos na área da saúde, estética e beleza. É igualmente o caso dos serviços domiciliários, sobretudo para a terceira idade, que servem uma população cada vez mais envelhecida. Podemos ainda apontar os sectores da formação profissional (com ou sem fundos do QREN) e os serviços especializados de limpeza e higienização de residências, escritórios e automóveis, entre outros que incorporem a dose bastante de inovação e diferenciação.

2. Crescimento dos negócios de baixo investimento. Oportunidade para as marcas que apresentam um investimento inicial até 20 ou 30 mil euros, realizado muitas vezes sem recurso ao crédito. Ou então, no caso português, numa estratégia típica de “auto-emprego”, com as verbas já disponíveis e outras recentemente anunciadas para apoiar a criação do próprio emprego.

3. Valorização dos negócios ecológicos e “amigos do ambiente”. Com ou sem razão científica, o discurso das alterações climáticas e da gestão respeitadora da natureza parece ter triunfado. Isto cria condições para o crescimento nos próximos tempos de conceitos baseados na sustentabilidade ambiental (o “ouro verde”) e no uso das chamadas tecnologias limpas. Alguns exemplos: energia solar, energia eólica, centrais eléctricas portáteis, baterias baseadas em nanotecnologia, filtragem e purificação de água, etc.

4. Negócios de e para mulheres. É uma tendência em crescendo. Conceitos centrados na mulher, com serviços para a mulher e geridos por mulheres. Desde centros de fitness até lojas de roupa para segmentos específicos. O sucesso recente da No+Vello é explicado em parte por esta tendência.

5. Procura de refeições económicas. Devido à crise, é previsível uma maior procura de refeições económicas, o que garante bons ventos para o chamado fast food. Não será por acaso que a Subway anuncia agora o reforço dos seus planos de expansão em diversos países, entre eles Portugal.

6. Entrada de novos conceitos de franchising. Nos momentos de crise há grandes oportunidades. A questão é saber aproveitá-las. Na conjuntura actual podem, por isso, surgir novos modelos de negócio, que ofereçam resposta válida aos problemas de hoje. É nestas alturas que costumam surgir modelos diferenciadores e de ruptura, que se expandem com sucesso nos anos seguintes.

7. Novas fórmulas de financiamento. Perante as dificuldades da banca, os franchisadores terão de proporcionar aos novos franchisados outros meios de financiamento, que não se esgotem em meros descontos ou facilidades na liquidação dos direitos de entrada. Esses novos meios podem ser, entre outros: capital de risco, business angels, sociedades de garantia mútua, social lending, etc.

8. Fusões e aquisições. Provavelmente não em Portugal, mas algumas empresas franchisadoras, com conceitos semelhantes, serão tentadas a ensaiar processos de fusão (ou de aquisição), como meio de atingir maior dimensão de rede e criar economias de escala.

Nesta quadra, por motivos óbvios, a blogosfera é menos frequentada. Os doces da época ultrapassam largamente em importância os meios de comunicação electrónicos. Ainda assim prometo vir aqui antes do fim do ano para escrever sobre os rumos que o franchising poderá tomar em 2009.

Como estamos na quadra natalícia, resolvi presentear os leitores com uma leitura optimista da conjuntura actual. Não se esqueçam de que as crises do momento são sempre apresentadas como as piores de todas. É um pouco como as doenças. A que nos está no pêlo é sempre a pior. 

Em socorro da minha tese, apresento uma revista económica de 1993, ano em que o mundo económico viveu outra das suas recessões cíclicas. Trata-se da “Expansão” de Abril de 1993.  A publicação era dirigida por Jaime Antunes e contava entre os seus colunistas com os nomes de Miguel Cadilhe e Vítor Constâncio. (O mundo é pequeno, lembram-se?)

A capa titulava: «Crise – Que saídas?» e o interior continha a partir da página 50 um extenso dossier sobre o assunto. O cenário era negro: “Perdas de 675 milhões de contos na IBM em 1992. Substituição de doze dos quinze patrões do automóvel mundial”. (Crise no sector automóvel, estão a ver?) E logo a seguir: “O imobiliário e as grandes indústrias transformadoras descem aos infernos”. (O costume.)

Alguns comentadores de hoje insistem em que esta é uma crise sitémica. Exactamente o que dizia sobre a recessão de 1993 o professor Michel Aglietta, da Universidade de Paris X-Nanterre, citado na “Expansão”. A revista fazia também as proverbiais comparações com a crise de 1929, a Grande Depressão e o New Deal, o que já constitui um clássico nos comentários económicos.

Outros comentadores da hora actual dizem que, a partir de agora, tem que mudar tudo na regulação e no próprio papel do Estado na economia. Era o que afirmava a velhinha “Expansão”: “Uma ideia simples impõe-se a todos: já não podemos ficar à espera das correcções automáticas do mercado. A auto-regulação já não funciona.”  No parágrafo seguinte, falava na “euforia desreguladora dos anos 80″. Os de agora insistem na euforia desreguladora dos anos 90. Onde está a diferença?

Essa edição da revista oferecia a opiniáo de consagrados economistas sobre a crise. James Tobin, Nobel da Economia de 1981, inchado de pessimismo, previa que a crise pudesse durar até ao ano 2000. Robert Solow, Nobel de 1987, deixava no ar a possibilidade de vir a ocorrer deflação.

A páginas tantas, como remédio para a crise, a “Expansão” de 1993 prescreve: “Existem hoje quatro maneiras de arrancar o Ocidente do marasmo, e todas elas implicam iniciativas de natureza política: investimento, acção pública, auxílio ao emprego, concertação internacional”. Eu acho que o Durão Barroso, o Sarkozy e o Sócrates leram isto. É o retrato chapado da receita deles.

Encurtando razões: a análise que por aí se debita sobre a crise não é nova. Vem tudo na “Expansão” de há 15 anos. Se depois disto continuarem a achar que esta crise “é que é”, suspendam os investimentos, os planos de marketing, a política de expansão, e escondam-se debaixo da cama. Estarão assim a cavar a própria sepultura. Depois do actual momento de instabilidade, o mundo conhecerá novo período de crescimento económico. Os vencedores serão aqueles que souberem construir desde já, ante a passividade de uns tantos, as bases desse futuro.

Feliz Natal!

Em franchising, a reputação de uma marca pode erguê-la aos píncaros ou despenhá-la no abismo. Isto quer dizer que todas as empresas devem curar da sua fama. Neste domínio, é cada vez mais importante a gestão da reputação on line. Existem dados seguros de que a Internet está a ser crescentemente utilizada como fonte de informação para a tomada de decisões. Antes de escolher a marca, é provável que o potencial franchisado pesquise em portais, blogues e outros sítios. Um simples comentário anónimo num blogue pode fazer com que o candidato altere a sua decisão sobre a marca a eleger. Ao invés, uma boa reputação on line constitui um auxílio valioso no processo de expansão. Esta é uma matéria que cai no âmbito mais alargado do branding, pelo que recomendo duas obras recentes: The New Strategic Brand Management, de Jean-Nöel Kapferer (Ed.  Kogan Page, Londres, 2008) e New Strategies for Reputation Management, de Andrew Griffin (Ed. Kogan Page, Londres, 2007).

A marca deve introduzir na Internet o maior número possível de dados e referências, para que essas informações por si geridas prevaleçam sobre as demais. Isto implica a utilização de várias estratégias e ferramentas, que têm que estar incluídas numa verdadeira política de comunicação on line da empresa. Repito aqui o que já afirmei algumas vezes: hoje não basta ter um site institucional e uma intranet. A intranet, de resto, pese embora a importância que pode ter na gestão diária da rede, é apenas uma forma de falar para dentro. Não chega aos potenciais franchisados nem aos clientes. Os novos tempos exigem o controlo absoluto das informações que circulam na rede sobre a marca, os concorrentes e o seu sector, assim como o uso de todos os meios possíveis de diálogo com o público.